Gentili Azionisti, buongiorno.

In una giornata come quella di oggi, in cui approviamo i dati relativi al 2015-2016, non ci vogliamo nascondere. Siamo estremamente orgogliosi di quanto abbiamo fatto: davanti al podio ci sono le cinque Coppe degli Scudetti che abbiamo conquistato in questi anni e che ci hanno permesso di scrivere una pagina importante della storia ultracentenaria della Juventus.

Un pensiero va a quei giocatori che sono scesi in campo, con la voglia e con la determinazione di vincere per cinque anni consecutivi: parlo del Capitano Gianluigi Buffon, di Chiellini, di Marchisio, di Barzagli, di Bonucci, di Padoin, di Lichtsteiner e di Caceres, gli otto giocatori che hanno conquistato questi cinque Scudetti.

Un pensiero va anche e soprattutto all’Area Tecnica e all’Area Sportiva, all’Amministratore Delegato Giuseppe Marotta, al Vicepresidente Pavel Nedved e al nostro Direttore Sportivo, che vive un po’ nell’ombra ma è sicuramente molto efficace, Fabio Paratici.

Da parte mia un ringraziamento va anche a tutte le donne e a tutti gli uomini della Juventus che erano qui nel maggio del 2010 e hanno vissuto quel primo anno così difficile, per poi gioire in quelli successivi, e anche a tutte le donne e gli uomini che ci hanno raggiunto negli ultimi cinque anni e che ci hanno aiutato a raggiungere questi straordinari risultati. Un applauso va soprattutto alla gente che lavora nell’ombra, ma che è determinante per raggiungere i nostri risultati.

La Juventus ha una missione, vivere per il successo, e le Coppe qui davanti una volta di più lo testimoniano; credo che la cosa più importante non sia vivere dei successi conseguiti, ma viver per il prossimo, il più bello e più difficile da raggiungere.

Ma quali sono le sfide che abbiamo davanti a noi per raggiungere i prossimi successi?
Credo che il calcio abbia l’enorme privilegio di vivere un continuo sviluppo. Ci sono alcuni macro-dati che devono far riflettere; il calcio professionistico europeo negli ultimi quattro anni ha avuto una crescita del +25%, contro un GDP europeo dello 0,7%.

Altri dati sono utili per capire il contesto in cui viviamo e penso al mercato dei diritti televisivi. In Premier League hanno avuto un incremento del 71%; nella Liga spagnola, un incremento del 50% cumulativo e il 25% anno su anno; la Bundesliga è uscita in questo momento con un risultato di +83%.

Se prendiamo le principali sponsorizzazioni, il Main sponsor sulla maglia e il Technical sponsor, i numeri aggregati ci dicono che a rinnovo i principali Club europei hanno avuto mediamente,un incremento del 75% per quanto riguarda il Jersey sponsor e un incremento medio dello sponsor tecnico del 75%.

Sono numeri incredibili che ci danno però l’idea di quanta sia la passione che ruota intorno al calcio. In questo contesto macroeconomico vanno fatte un paio di riflessioni, relative a due fenomeni che stiamo vivendo , a est e a ovest dell’Europa.

A est non possiamo che parlare della Cina, che ha deciso prepotentemente di investire nel calcio, sia a livello domestico che internazionale. Se pensiamo al livello domestico, notiamo che il calcio è entrato in tutte le scuole e l’obiettivo della Cina è qualificarsi ai Mondiali, ospitarli e vincerli.

I cinesi hanno individuato nel calcio uno strumento per la crescita del loro Paese. Ci sono poi gli investimenti che stanno compiendo soprattutto a livello europeo e internazionale (pensiamo a Wanda e Infront, la principale agenzia mondiale), e gli investimenti diretti, di maggioranza o di minoranza, all’interno di alcuni dei principali brand europei, come il Manchester City, l’Atletico Madrid, l’Inter, l’Olympique Lyonnais o il Milan.

Guardando a ovest, come abbiamo sempre fatto con attenzione negli anni, i numeri che oggi la MLS americana sta sviluppando, devono fare riflettere: oggi i diritti televisivi dell’MLS valgono circa 600 milioni di dollari all’anno. Una cifra che inizia ad essere paragonabile ad alcune delle principali leghe europee.

In Europa invece, il fenomeno che dobbiamo notare è la progressiva polarizzazione che si sta formando all’interno dei principali Club europei.

Vi fornisco dati del 2014/15, che ci sono stati consegnati dall’Uefa in occasione di uno degli incontri sul Financial Fairplay: abbiamo in questo momento 8 Club che fatturano più di 400 milioni; due Club che fatturano tra i 3 e i 400 milioni, e siamo noi il Liverpool; quattro che fatturano tra i 200 e i 300 milioni e dieci che fatturano dai 150 ai 200 milioni.

I principali Club stanno prendendo il largo sempre di più e noi siamo lì, un po’ nella terra di nessuno, a metà strada tra “l’ultimo vagone di prima classe” o “il primo vagone di seconda classe”. C’è effettivamente un rischio per la Juventus in questo momento: quello di essere intrappolati nel mezzo.

Se pensiamo ai principali club che dominano questa classifica, il Real Madrid e il Barcellona, hanno recentemente annunciato un investimento complessivo, di un miliardo di euro per il Bernabeu e il Camp Nou.

Ecco, questo è il contesto in cui viviamo e dove ci troviamo in questo momento. Credo sia utile fare una riflessione sul percorso degli ultimi cinque anni e su come ci siamo strutturati.

I dati sono significativi dello sforzo della Società. Penso al primo anno della mia presidenza e ai dati di bilancio che vi chiederemo di approvare tra qualche minuto. I ricavi totali sono passati da 172 milioni ai 388 che vi presentiamo oggi; l’Ebitda operativo, ovvero al netto delle plusvalenze, è passato da meno 26 milioni a più 52 milioni; e il risultato netto, da meno 95 milioni a 4 milioni di utile (con i 2 milioni di utile dell’anno prossimo). Quindi la Società ha avuto una crescita significativa che ci ha permesso e ci permette tutt’oggi di ambire a vincere tutte le competizioni alle quali partecipiamo e di avere una rosa di prim’ordine.

La mia visione sulla gestione di una squadra professionistica di alto livello non è cambiata: da un lato c’è la parte sportiva, che è assolutamente prioritaria. I risultati sportivi sono anche figli di una programmazione ambiziosa. Quando siamo entrati in Champions League qualche anno fa lo abbiamo fatto in punta di piedi, sicuramente la determinazione e la consapevolezza di oggi sono diverse rispetto a quelle di quattro o cinque anni fa e i risultati lo testimoniano. La finale con il Barcellona di due anni fa o gli ottavi di finale con il Bayern dell’anno scorso sono un’ulteriore dimostrazione della consapevolezza a livello europeo della squadra. Tra l’altro Juventus-Bayern e Bayern-Juventus sono state, dopo la finale di Champions League, le partite più viste in Cina.

Da un punto di vista dei ricavi la struttura che abbiamo impostato oggi è solida e ha degli obiettivi molto precisi nello sviluppo delle tre aree: Global Partnership e Corporate Revenues, Brand Retail and Licensing, Digital Marketing & Cost e CRM, affidate rispettivamente a Giorgio Ricci, Silvio Vigato e Federico Palomba.

Inoltre l’area servizi, guidata da Aldo Mazzia, vanta professionisti di primo livello, che operano affinché la prima squadra possa svolgere al massimo il suo lavoro e l’area dei ricavi abbia tutto il sostegno necessario. Penso quindi alle Risorse Umane, penso alla I.T., penso alla Funzione Acquisti, penso a Finance e penso a Real Estate, che oggi è impegnata in un progetto estremamente importante: il J|Village, dove dal primo luglio dell’anno prossimo si sposteranno la sede e il centro di allenamento della Prima Squadra e che oggi si associa a agli sviluppi recenti del J|Museum, del J|Medical e del J|College. Ecco come siamo strutturati per le sfide del domani. Ma quali sono queste sfide?

Per la Juventus sono chiaramente continuare a vincere e continuare a eccellere, sia in Italia che in Europa. Da questo punto di vista è importante è avere ben presenti i nostri termini di paragone, i nostri benchmark, ovvero i Club della Premier League,della Liga e della Bundesliga. Penso alla Premier League, che ha saputo sviluppare un marchio straordinario e vede, nelle sue fila, club che oggi hanno sulla maglia sponsor che neanche operano sul territorio europeo, tanta è la visibilità della Premier sui mercati asiatici e sui mercati globali.

Quando penso alla Spagna penso a due dei principali brand al mondo, il Real Madrid e il Barcellona, ma penso anche alla tutela di cui questi due club hanno goduto, sia da parte istituzioni politiche, che da parte delle istituzioni sportive. Nel passaggio dai diritti soggettivi a quelli collettivi, i valori dei ricavi delle due società, per regolamento, sono stati rimasti invariati.

Quando noi siamo passati dal soggettivo al collettivo, non solo la Juventus, ma anche il Milan e l’Inter, hanno lasciato per strada risorse economiche.

Quando penso alla Germania, penso al Bayern Monaco e penso alla Bavaria: spesso mi avete sentito dire quanto sia importante avere alle spalle una regione che investe sulle proprie eccellenze. Ecco, il Bayern può effettivamente godere di questa regione: una regione forte con un GDP pro capite di 37 mila euro, una disoccupazione bassissima, sede delle principali multinazionali tedesche che investono nel club (addirittura alcune di esse sono nel suo azionariato). Quando guardo l’Italia penso a grandi realtà, ENEL, ENI, che neanche investono nel calcio.

Ci sono poi due marchi il PSG e il Manchester City, che hanno avuto una crescita molto rapida negli ultimi anni, dovuta anche a una serie di accordi con i rispettivi Paesi di origine dei loro azionisti. Si tratta però di due Club estremamente ben gestiti, sia da un punto di vista sportivo che da un punto di vista commerciale, e che oggi sono delle realtà reali con le quali dobbiamo competere.

Questi i nostri benchmark, lo erano quattro o cinque anni fa e lo sono tutt’oggi.

Il lavoro di questi anni è stato importante da parte degli uomini della Juventus e ha permesso di creare leve aziendali che iniziano a dare frutti. Penso all’individuazione di nuovi mercati e di nuovi target. Oggi come oggi i due mercati principali strategici sono la Cina da un lato e l’America.

Sulla Cina abbiamo operato in maniera continua e costante a partire dalla Supercoppa di Shanghai dell’anno scorso: vi abbiamo portato le nostre Legends a giocare una partita, l’abbiamo inserita nel nostro tour estivo, abbiamo sviluppato accordi con i digital locali e con TMall. Alcuni frutti sono già visibili nel bilancio di quest’anno, e dovrebbero essere ancora più evidenti in quello del prossimo anno.

Altrettanto importante è l’individuazione di nuovi target e non solo il tifoso classico. Penso ai millennials, penso alle donne, penso alle famiglie e penso ai bambini. L’accordo con Chicco di questi giorni è estremamente importante e ha visto una delle più grandi aziende di prodotti per bambini associarsi a un brand calcistico: qualcosa di assolutamente inimmaginabile fino a qualche tempo fa.

Penso alla figura di Jay, che promuove il nostro marchio verso i bambini. Jay è un esercizio di grandissimo successo e domani, inaugurerà, insieme a Paulo Dybala, la sua casa di 60 metri quadri nel Settore Est dello stadio.

Queste attività sono realtà estremamente importanti nello sviluppo e nella crescita del brand.

Penso all’attività digitale e all’accordo che è stato recentemente firmato per la creazione di Dugout insieme ad alcuni dei principali club europei. Dugout è una piattaforma di contenuti esclusivi “behind the scenes”, dietro le quinte, che partirà a inizio di novembre. Per la prima volta abbiamo assistito una vera ed effettiva cooperazione tra i principali club europei per riunirsi in un esercizio commerciale congiunto che ci vede partner a tutti gli effetti, in quanto l’equity della Società è stato diviso tra i club.

La parte di Retail e License sta incominciando a sviluppare numeri importanti, così come le Academies che vengono lanciate sia in Italia che all’estero, con finalità tattiche che strategiche.

Il piano che abbiamo già incominciato a elaborare all’interno della Società per il prossimo quadriennio ha delle potenzialità significative e mi fa pensare con fiducia che nei prossimi due o tre anni la Juventus manterrà una posizione di competitività sia nazionale che internazionale.

Tutto questo per quanto riguarda la parte dei ricavi diretti. Ma la Juventus vive anche di una fortissima parte di ricavi gestiti indirettamente, attraverso i diritti televisivi che vengono sviluppati dalla UEFA e dalla Serie A.

Nell’interesse di tutti è stato raggiunto un accordo tra la UEFA e i club che ha portato degli aspetti positivi e di crescita per la manifestazione, ma che lascia ancora diversi spunti riguardo le competizioni del futuro.

Alcuni dati sono estremamente significativi: il mondo ha circa 2,2 miliardi di appassionati di sport o di tifosi di sport; di questi, 1,6 miliardi sono appassionati di calcio e 150 milioni sono appassionati di football americano. I due principali eventi al mondo, con cadenza annuale, sono la finale di Champions League e il Superbowl dell’NFL. Quando guardiamo i dati di audience di quest’ultimo evento, vediamo che l’audience della finale di Champions League è di circa 180 milioni contro i 140 milioni di audience del Superbowl. Quello che deve fare riflettere però è che, a fronte di una supremazia sull’atto conclusivo delle due manifestazioni, oggi la Champions League fattura circa 2,4 miliardi di euro, mentre l’NFL circa 7 miliardi di dollari, circa 5 miliardi di euro: il doppio, a fronte di un evento conclusivo inferiore e a fronte di un bacino di utenza che è circa un decimo di quello del calcio.

A noi piace pensare che la Champions League abbia una dimensione globale, ma che quando ne analizziamo i dati vediamo che è ancora una manifestazione europea, sia per quanto riguarda la composizione del fatturato dei diritti della competizione stessa (il 75–80% sono europei e il restante 20% sono globali), sia per la fruibilità del prodotto stesso, che si gioca al martedì e al mercoledì sera alle 20.45, quando in America stanno lavorando o quando in Asia stanno dormendo.

L’accordo che è stato raggiunto con la UEFA ha quindi visto alcune modifiche, da un lato di governance, da un lato sulla competizione: siamo riusciti a splittare i kick off in due orari, alle 18.30 e alle 20.45, come da orario tradizionale; abbiamo una nuova distribuzione del fatturato che vede il market pool diminuire e vede l’inserimento di una quota per il ranking delle società; un’access list modificata che dà la priorità alle quattro principali federazioni ai primi quattro posti del ranking UEFA, qe che corrispondono ai Paesi che maggiormente investono nella competizione stessa.

Si tratta sicuramente di un cambiamento, ma altre riflessioni sono possibili.

Per quanto riguarda i diritti televisivi italiani, nell’ultimo ciclo i diritti della Serie A sono cresciuti solo del 20%; una cifra comunque significativa, ma che ci vede andare a una velocità ridotta rispetto ai principali campionati europei. La Liga, per esempio, sviluppa 3,6 volte i diritti internazionali italiani, che, ricordo, sono circa 170 milioni per un circa 600 milioni della Liga.

L’attenzione che questo campionato dà ai mercati globali è dimostrata dal “Classico” che verrà giocato a inizio dicembre con calcio d’inizio alle 16 e non alle tradizionali 22 spagnole. Questo farà si che la partita verrà vista sia da tutto il bacino americano, dalla costa est alla costa ovest, sia a tutta l’Asia.

Per quanto riguarda l’Italia, stiamo finalizzando le linee guida e probabilmente andremo sul mercato tra la primavera e l’estate. Sicuramente la Serie A in questo momento deve fare alcune riflessioni riguardo alla valorizzazione del prodotto, ma anche riguardo alla sua distribuzione. Se la Premier League è la prima della classe in questo momento lo deve anche alla distribuzione che ha avuto negli ultimi 20–25 anni, duranti i quali ci sono stati anche accordi di distribuzione gratuita, che hanno permesso di creare un bacino di utenza, monetizzato in un secondo momento in una maniera più che significativa. Tutto questo riguarda i nostri ricavi indiretti.

Abbiamo davanti a noi sfide estremamente interessanti e importanti.Potenzialmente siamo all’inizio di una nuova primavera, se analizzeremo e affronteremo le problematiche del calcio nella sua globalità.

Il sistema ha bisogno di stabilità. Qual è o quali sono le partite dal maggior valore economico? Il playoff della Championship, che qualifica una squadra in Premier League, permette di guadagnare a chi vince quella partita circa 150 milioni.

Lo stesso discorso vale anche per la nostra Serie B: chi vince lo spareggio del playoff della Serie B, accede ai diritti della Serie A, circa 35–40 milioni, come squadra neopromossa; l’eventuale retrocessione nell’anno successivo porta nelle casse altri 15-20 milioni, in base a una serie di parametri. Questo significa che il playoff della Serie B vale circa 50-60 milioni.

Le partite a maggior valore economico sono dunque potenzialmente quelle con la minor audience televisiva. Questa è un’incongruenza ed è anche il simbolo dell’instabilità del sistema e dell’incapacità da parte della quasi intera filiera dei club di investire responsabilmente. Tutti noi vogliamo proteggerci dal rischio sportivo: chi ambisce a vincere un campionato, chi a salire di categoria, chi a entrare in Europa League, o in Champions League… Non pensiamo solo ed esclusivamente all’Italia, all’Inghilterra o alla Spagna, ma anche al Belgio, all’Olanda e al Portogallo.

I Club che partecipano a queste leghe hanno ricavi sicuramente inferiori dai loro mercati domestici, e per loro partecipare o meno all’Europa League, non alla Champions League, porta dei significativi vantaggi nel conto economico delle società. Per tutelarci e raggiungere i risultati cui ambiamo, destiniamo spesso i maggiori investimenti ai calciatori, e questo non permette alle società di operare con la razionalità di un’impresa e di investire nei settori giovanili, nelle infrastrutture o in tutte quelle altre serie di attività o servizi che sarebbero funzionali alla crescita del valore patrimoniale. Questo è anche figlio di un financial fairplay, che vede tutta la sua attenzione sul conto economico e non sullo stato patrimoniale, quindi non sulla creazione del valore a medio e lungo periodo, ma sull’equilibrio del breve, anzi, brevissimo, termine.

Abbiamo quindi, sia a livello nazionale che a livello internazionale, straordinarie riflessioni da fare in questo momento. L’accordo raggiunto per la revisione del formato della Champions League ha portato con sé un accordo dell’ECA con la UEFA, che ha rivisto il Memorandum of understanding e ci vedrà attori a fianco della UEFA nella costituenda Club Competition AC per la cogestione delle due principali competizioni. Competizioni che verranno disegnate da due gruppi di lavoro che operano in seno al Club Competition Committee dell’UEFA nell’arco del 2017 e che dovranno definire il formato della Champions e dell’Europa League per il ciclo 2021-24.

L’UEFA oggi ha una nuova leadership in Aleksander Ceferin e il segretario generale Theodore Theodoridis, con i quali il dialogo è aperto, continuo, e costruttivo e alcuni dei temi cui sto facendo riferimento adesso sono già stati figli di alcune riflessioni in incontri personali avuti con loro.

E con loro mi sono permesso una riflessione: oggi come oggi le Federazioni, a che cosa dovrebbero ambire, visto che hanno un marchio come la Champions League in mano? Dal mio punto di vista dovrebbero ambire a farla diventare la principale manifestazione al mondo, per i ricavi commerciali, per audience globale e, ed è la parte più importante, per l’imprevedibilità del risultato sportivo.

Inoltre, visto che il calcio di domani è figlio della promozione del calcio che facciamo oggi, dobbiamo aspirare al fatto che ogni bambino, in ogni paese d’Europa, giochi a pallone. In questo momento ci sono Federazioni più “aggressive” verso il reclutamento dei bambini. Federazioni che si fanno avanti come portatrici di valori più sani del calcio: penso al rugby, che molti bambini stanno iniziando a giocare.

Riguardo all’Italia in questi anni ci siano state diverse riflessioni da parte mia su sulle necessità del nostro Paese: gli impianti sportivi, le seconde squadre, penso la riforma dei campionati, che ancora oggi è sull’agenda politica del Presidente federale. Mi fa piacere iniziare a leggere una serie di interviste di alcuni miei colleghi che incominciano a porre l’attenzione su questi temi. L’auspicio è di non essere non solo una voce fuori dal coro, ma invece mi auguro che il coro, cantando unito, possa effettivamente apportare queste riforme che sono fondamentali.

Per concludere: i club, sia in Europa che in Italia, devono intensificare il dialogo, non in quanto portatori di singoli interessi, ma in quanto leva e traino per tutto il calcio. Sono i club che generano l’interesse quotidiano da parte dei tifosi. Il calcio non si deve dimenticare, della sua attività base né di essere fondato su una piramide aperta, che regala ad ogni club il sogno di poter vincere ogni competizione. Questo sogno si nutre attraverso il principio della solidarietà, una parola che sta a cuore a chiunque opera nel calcio. Ma la solidarietà, ancorché fondamentale, non deve essere prioritaria, perché non deve diventare sostentamento. La priorità deve essere la capacità di visione e la capacità di innovare, sia in Italia che in Europa.

Non bisogna avere il timore di cambiare nell’interesse del calcio.

Grazie.

L’Assemblea degli Azionisti approva il bilancio di esercizio

Torino, 25 ottobre 2016 – L’Assemblea ordinaria degli Azionisti di Juventus Football Club S.p.A., riunitasi oggi a Torino sotto la Presidenza di Andrea Agnelli, ha approvato il bilancio di esercizio al 30 giugno 2016 che si è chiuso con un utile netto di € 4,1 milioni (utile di € 2,3 milioni nell’esercizio 2014/2015) che è stato interamente destinato a riserve. Conseguentemente non sono stati deliberati dividendi.

L’Assemblea ha inoltre approvato la Relazione sulla remunerazione ai sensi dell’art. 123-ter del D.Lgs. 58/98. Infine si informa che, a seguito del recepimento della direttiva Transparency (decreto legislativo n. 25 del 15 febbraio 2016, d.lgs 25/2016) che ha eliminato l’obbligo di pubblicazione dei Resoconti Intermedi di Gestione, a partire dall’esercizio 2016/2017, Juventus non pubblicherà più tali resoconti con riferimento al primo e al terzo trimestre dell’esercizio modificando conseguentemente il proprio calendario finanziario.

• Il comunicato

Bilancio di Sostenibilità 2015/16

Terza edizione del Bilancio, che quest’anno propone un nuovo modello di sostenibilità per il business del calcio.

La Juventus pubblica oggi il suo terzo Bilancio di Sostenibilità, come coronamento di un nuovo anno di lavori in cui il Club è riuscito ad affermarsi a livello internazionale, proponendo un proprio modello di sostenibilità per il business del calcio.

Negli ultimi tre anni l’impegno del Club si è rivelato massimo dal punto di vista della sostenibilità: la Juventus ha sviluppato infatti numerose iniziative di ascolto interno ed esterno, riuscendo a impostare un approccio proprio alla sostenibilità e successivamente a definire un modello strutturato da seguire i prossimi anni. La società ha inoltre scelto di strutturarsi internamente, creando un Comitato dedicato e un team di persone; ha sviluppato uno studio di analisi volto a calcolare gli impatti ambientali di un intero ciclo di una partita di calcio del campionato italiano di Serie A presso lo Stadium; ha collaborato con UNESCO alla pubblicazione di un importante studio sul razzismo e la discriminazione nel calcio e sempre con UNESCO continua a lavorare per sfruttare al meglio le potenzialità del calcio, come strumento per promuovere valori fondamentali quali l’integrazione e l’educazione.

Anche quest’anno la Juventus presenta il proprio impegno attraverso un solo documento: “Juventus: la nostra sostenibilità nel business del calcio”, così che tutti gli stakeholder possano avere una panoramica chiara del valore che Juventus crea sul territorio.

Il documento, dopo un messaggio del Presidente Agnelli e la spiegazione dell’approccio del Club alla sostenibilità, si struttura in due macro capitoli: la prima parte, “Matchday”, presenta il Club sul campo attraverso informazioni e dettagli sulla Prima Squadra, sul rapporto con i tifosi e sull’accoglienza allo Stadium. La seconda parte, “Il business del calcio”, racconta il dietro le quinte del Club: la gestione, la performance economica, l’importanza delle partnership,, l’impegno del Club nella formazione dei giovani, il rapporto con i media, l’impegno per l’ambiente, l’impegno sul territorio, la gestione delle risorse umane e le ultime novità a seguito dell’internalizzazione delle attività licensing e retail.

Il Bilancio è stato redatto secondo la quarta generazione (G4) di linee guida per il reporting di sostenibilità del Global Reporting Initiative (GRI), in conformità con l’opzione “Core”. In aggiunta il documento è stato sottoposto a revisione limitata da parte di una società esterna per assicurarne trasparenza e completezza.

• Bilancio di Sostenibilità 2015/16 – La nostra sostenibilità nel business del calcio